Erster Ansatz: Konzentration auf die Medizin. Und auf Medizinprozesse.

Es geht darum den Patienten mit seinen Kundenbedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen. Der Wettbewerb unter den Leistungsanbietern erzwingt neue effiziente Strukturen. Der „Manufakturbetrieb Chefarzt“ im Krankenhaus mit der fachgebietsspezifischen Organisation um die hierarchisch organisierte und weitestgehend auf einzelne Ärzte bezogene Medizin muss abgelöst werden durch ein neues Betriebsmodell, das personen- und zeitunabhängig gleichbleibend hohe Ergebnisqualität garantiert. Das erfordert den Abbau von hierarchischen Strukturen und Berufsgruppeninteressen zugunsten der Arbeit in Teams sowie weitgehend ein Arbeiten innerhalb des Rahmens von Richtlinien und Prozessstandards. Die erforderlichen Veränderungen lassen sich wie folgt aufzählen:

1.       Eine Konzentration auf die Kernkompetenzen bedeutet, nicht mehr alle medizinischen Leistungen werden an jeder Stelle erbracht,

2.       die Kernleistungen möglichst ökonomisch zu erbringen bedeutet, Abläufe unter Kosten- und Nutzengesichtspunkten anzupassen,

3.      die eingeforderte Aktive Unterstützung und Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele bedeutet, eigenes Handeln an mit der Unternehmensleitung abgestimmten Zielen auszurichten,

4.       eine Entlastung von Ärzten durch andere Berufsgruppen ist oftmals kostengünstiger und befreit gleichzeitig die Ärzte, von Tätigkeiten, die sie nicht zwingend erbringen müssen,

5.       die Arbeit innerhalb von beschränkten Ressourcen sowie

6.      das Akzeptieren von Ressourcen Sharing bedeutet, teure Ressourcen wie Intensivstationen, OPs, technische Geräte usw. nicht abteilungsspezifisch zuzuteilen sondern gemeinsam nach einem vereinbarten Prozedere, oft einem „Stundenplan“, zu nutzen.

All dies ist selbst nach zehn Jahren Erfahrung mit dem DRG-System noch immer weitgehend neu für die Beteiligten. Es gilt deshalb reflexartige Abstoßungsreaktionen zu vermeiden. Sich auf die Medizin zu konzentrieren bedeutet nicht mehr, sich auf die Ärzte zu konzentrieren. Denn jetzt müssen sich alle im Krankenhaus, inklusive der Kaufleute, um Medizin kümmern. Die Zusammenarbeit zwischen Ärzten, Krankenpflege und Management funktioniert noch nicht richtig, ist aber der Schlüssel zu mehr Qualität und Produktivität in der Behandlung. Eine neue Rolle und eine neue Art der Zusammenarbeit zu finden hat für Akteure die höchste Priorität. Ein effektives Gesundheitswesen braucht nämlich qualifizierte und zufriedene Ärzte und Pflegekräfte.

Und je härter der Wettbewerb wird, desto mehr Veränderung ist erforderlich. Die Kommunikation im Veränderungsprozess ist die zentrale Herausforderung. Für das Krankenhausmanagement gilt: Auch das Knirschen muss man aushalten können. Wer kein Problem mit der Kommunikation hat, verändert nichts. „Alles bleibt besser“ funktioniert nämlich nicht.