Zweiter Ansatz: Eingehen von Systempartnerschaften. Lieferanten zu Partnern machen, die Risiko tragen.

Eigentlich ist die Erkenntnis nicht neu: Im Bemühen effizienter zu arbeiten ist es einfacher, sich auf seine Stärken zu besinnen und diese auszubauen, als ständig an den Schwächen zu feilen, um weniger schlecht zu sein. Und dennoch kaufen die meisten Krankenhäuser selbst komplexe Medizintechnik selbst ein, betreiben Küchen, Reinigungsbetriebe, Sterilisationsanlagen, Logistikzentren, führen komplexe Bauvorhaben durch und nicht wenige züchten die Blumen für die Patientenzimmer noch in der eigenen Gärtnerei.

Wird der Ratschlag befolgt, sich auf die eigenen Stärken, „Kernkompetenzen“, zu beschränken, führt dies oft zum „outsorcing“ von Aufgaben. Bei genauer Betrachtung ist dies aber meist eher ein „out tasking“. Die Aufgabe wird delegiert, die Ergebnisverantwortung bleibt. Der Unterauftragnehmer schuldet sein Bemühen, das Qualitäts- und Ergebnis-Risiko verbleibt beim Auftraggeber. Besonders deutlich ist dies bei der Vergabe von IT-Projekten.

Eine neue Art der Arbeitsteilung stellen Industriepartnerschaften dar. Dabei wird ein Partner Teil der Wertschöpfungskette im Patientenbehandlungsprozess, und zwar im Bereich von Sekunder- und Tertiärprozessen, also bei der Bereitstellung und Bewirtschaftung von technischer Infrastruktur, etwa Gebäuden und Medizintechnik oder Dienstleistungen wie Sterilisation, Logistikleistungen o.ä. Diese Art der „Kollaboration“ haben andere Industrien schon lange eingeführt. So kauft Porsche heute bei VDO keine Tachos und Öldruckmessgeräte mehr ein und baut sie mit Autoradios von Blaupunkt oder Becker in Armaturenbretter seiner Autos ein. Vielmehr fertigt und liefert VDO komplette Armaturenbretter nach einem Design, das mit Porsche abgesprochen wurde, und baut sie in der Porsche-Fabrik mit eigenen Mitarbeitern am Porsche-Band in die Autos ein. Porsche verzichtet sogar auf eine Eingangs-Qualitätskontrolle und vertraut vollständig dem Industriepartner VDO hinsichtlich Qualität, Termintreue und Sicherheit.

Übertragen auf die Prozesse im Krankenhaus heißt dies Partner zu finden, die bereit sind, über einen längerfristigen Zeitraum definierte Aufgaben im Krankenhaus zu übernehmen, für die Quantität und Qualität vereinbart wird, nicht aber das genaue Produkt oder die genaue Dienstleistung. Beispiele dafür gibt es bereits. Die Erkenntnisse aus diesen Projekten sind: Potentiell bessere Preise, weniger Transaktionsaufwand und ein höherer Standardisierungsgrad auf Basis von mittel- und langfristigen Partnerschaften mit Industriepartnern.

Die Kooperationen mit Dritten sind insbesondere im Bereich der technischen Infrastruktur für Krankenhäuser als Bestandteile einer rationalen Unternehmensstrategie von Vorteil. Sie erlauben die Konzentration auf eigene Kernkompetenzen als Voraussetzung für nachhaltige Profitabilität. Allerdings ist eine gute Planung der Schlüssel zur Vermeidung von Mehrkosten nach Vertragsabschluss. Und alle Projekte führen zu messbar höherer Qualität, allein unter Kostengesichtspunkten sind solche Industriepartnerschaften aber nicht sinnvoll. Und letztlich erfordern Industriepartnerschaften andere und neue Kompetenzen bei den Lieferanten, die sich vom Produkt- zum Systemlieferanten entwickeln müssen. Ein klassischer Medizintechniklieferant arbeitet heute aber noch oft transaktionsorientiert, d.h. auch die Industrie muss für solche „all inclusive“ Servicepartnerschaften eigene Prozesse und neue Organisationsformen etablieren.